I quattro pilastri del nuovo retail

Dalla metà degli anni 2000, ho sostenuto che i rivenditori devono smettere di pensare in termini di negozi e, invece, abbracciare il concetto di ecosistema. Ho scritto per la prima volta del concetto in Questo documento di ricerca 2013. Avanti veloce al 2016, e Jack Ma, presidente di Alibaba, ha coniato il termine New Retail per esprimere come lui e il CEO di Alibaba Daniel Zhang e il suo team, avrebbero costruito l'ecosistema del Gruppo Alibaba integrando prima online e offline attraverso la tecnologia. Nei tre anni trascorsi dalla coniazione del termine, Alibaba ha ampliato la portata e il significato di New Retail in modo esponenziale per comprendere un modo di vivere, comunicare, condividere, costruire, insegnare, consumare e rendere facile fare affari ovunque. New Retail è la nuova realtà che un'azienda voglia accettarla o meno. (Assicurati di guardare il videoclip del film Moneyball alla fine di questo articolo, poiché la scena descrive accuratamente le conversazioni che ho avuto con i dirigenti in merito all'impatto del New Retail sulle loro aziende.)

Amazon e Walmart hanno certamente avuto un enorme impatto sul settore della vendita al dettaglio, così come i rivenditori come Tesco, X5 Retail Group, Lazada e Bersaglio per dirne alcuni. Tuttavia, Alibaba è stata la prima azienda a definire e ad andare avanti in modo aggressivo con la completa integrazione di online, offline, tecnologia e logistica e la prima a prendere tutte le risorse del proprio ecosistema: pagamenti digitali; la logistica; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloud computing e scienza dei dati; un braccio di marketing; e investimenti in ambienti fisici per creare un nuovo modello di vendita al dettaglio legittimo su come realizzare, spostare, vendere, acquistare e consegnare prodotti. (Ho visto in prima persona quanto sia efficace Alibaba come azienda. La tecnologia, la capacità di innovare e la logistica non sono seconde a nessuno.)

Ciò che rende Alibaba unico è che ha iniziato come un giocatore online che ha rapidamente riconosciuto l'importanza delle impronte e delle esperienze fisiche; la rapida digitalizzazione del fisico; e la demolizione, una volta per tutte, del falso profeta dell'omnichannel come modello e concetto praticabile. Omni-channel è un'idea 'zombie' che è stata aggirata dal modello uni-channel; più su questo più avanti nell'articolo. (Per contrastare Amazon e Alibaba, Amazon ha anche appreso il valore dei negozi al dettaglio fisici, quindi l'acquisizione di Cibi integrali . Stimo che Amazon costruirà/affitterà/acquisterà negozi aggiuntivi nei prossimi anni; fino a 2.150 negozi di alimentari e da 3.000 a 5.000 negozi Amazon Go. Puoi leggere a riguardo Qui .)

Uno spirito affine sul tema della vendita al dettaglio è Michael Zakkour, vicepresidente della strategia Asia, nuova vendita al dettaglio e digitale globale presso Tompkins International. Zakkour ed io abbiamo collaborato nel corso degli anni, e spesso veniamo citati insieme sulla questione della vendita al dettaglio sulla stampa. Zakkour, con la co-autrice Ashley Galina Dudarenok, sta per pubblicare il suo ultimo libro Il nuovo retail: nato in Cina, diventa globale . In questo articolo presento alcune delle idee di Zakkour, insieme ai miei consigli e opinioni sul tema del New Retail. I partecipanti visitano lo stand di Alibaba al CES 2019 il 10 gennaio 2019.ROBYN BECK/AFP/Getty Images

Le quattro C

Una sfida spesso incontrata dai dirigenti è che è molto difficile imparare abbastanza su un nuovo concetto per rendere le informazioni utilizzabili. Zakkour ha risolto il problema presentando diligentemente i dettagli per aiutare i dirigenti (e altri) a comprendere meglio l'argomento. Secondo Zakkour:

Se New Retail fosse una batteria, avrebbe quattro portali di ricarica alimentati da:

1. Commercio —Questo è incentrato sulla creazione e sull'integrazione del maggior numero possibile di punti di contatto per la vendita al dettaglio online, offline e virtuali per creare convenienza e scelta, inclusi 020, B2C, C2C, social commerce e altro ancora.

Due. Digitale —Questo è il collante che collega e dirige tutto nell'ecosistema e include data science, cloud computing, intelligenza artificiale, tecnologia mobile, fintech e pagamenti virtuali.

3. Logistica e catene di approvvigionamento —Ciò include adempimento automatizzato, tecnologia logistica basata su cloud, soluzioni transfrontaliere e dell'ultimo miglio, logistica distribuita, pianificazione predittiva, visibilità dell'inventario e soluzioni di evasione il giorno successivo, lo stesso giorno e la stessa ora.

Quattro. Media e intrattenimento —Il contenuto è il re e il New Retail ne richiede un flusso costante. Il contenuto è fondamentale per creare il 'retailtainment' che rende lo shopping parte di uno stile di vita.

Queste quattro fonti di energia sono ciò che rende New Retail diverso dal tradizionale commercio digitale. Sono tutti uguali per importanza e completamente integrati. Commercio online, commercio offline, tecnologia, dati, logistica, servizi e intrattenimento lavorano insieme per creare una realtà commerciale completamente nuova e cambiare radicalmente il flusso di valore per marchi, rivenditori, consumatori, fornitori di servizi, intrattenitori e professionisti del marketing.

Il negozio è morto, lunga vita al negozio, ha detto Zakkour, riflettendo la sua opinione che un altro importante segno distintivo del New Retail è la riscoperta dell'importanza degli ambienti fisici (negozi AKA). Ha notato che la battaglia tra clic e mattoni è finita e il vincitore inaspettato è New Retail. I clic hanno scoperto che lo scopo del negozio intelligente, connesso e reinventato è un vantaggio strategico e i mattoni hanno scoperto che i negozi statici e non ecosistemici non sono solo uno svantaggio, ma un percorso verso il Capitolo 11.

New Retail è guidato da un ciclo di feedback perpetuo di dati generati dai consumatori che, una volta analizzati, offre agli acquirenti consigli iper-personalizzati per i prodotti che desiderano e per i prodotti che non sanno ancora di volere. Crea un nuovo percorso del consumatore, nuove aspettative e nuovi comportamenti. Sfuma i confini tra media, intrattenimento e vendita al dettaglio. Sta cambiando il modo in cui facciamo affari, come interagiamo gli uni con gli altri e come riempiamo le nostre case e le nostre vite.

Secondo Zakkour, tutto ciò che costituisce l'ecosistema è focalizzato sulla creazione di un effetto di rete e sulla fornitura delle quattro C. Qualcosa che la maggior parte dei rivenditori non può offrire. Nello specifico, Zakkour e io concordiamo sul fatto che le Quattro C si concentrino su quanto segue:

► Centralità del consumatore

La centralità del consumatore consiste nel mettere i bisogni, i desideri, i desideri, le aspirazioni, i bisogni insoddisfatti e le esperienze inimmaginabili dei consumatori al centro di tutto ciò che fai. Il grande cambiamento passa dall'essere un'organizzazione incentrata sull'azienda a un'organizzazione incentrata sul consumatore. Se stai ancora mettendo azionisti, prodotti, sistemi legacy e guerre per il territorio davanti ai consumatori, non durerai a lungo nel mondo del New Retail.

► Convenienza

Tutti i pilastri tradizionali della vendita al dettaglio - prezzo, selezione, convenienza ed esperienza - sono fondamentali per il New Retail, ma uno di questi, la convenienza, ha assunto un'importanza superiore agli altri. La comodità si estende a tutti gli aspetti del viaggio del consumatore in Cina, quindi quando entri in questo mercato, stai servendo un consumatore che è stato condizionato ad aspettarsi convenienza in tutto ciò che fa.

► personalizzazione

Le aziende incentrate sui consumatori prendono sul serio la personalizzazione e la rendono centrale nella loro strategia. Il nuovo Retail richiede la personalizzazione di prodotti, servizi, esperienze e percorsi.

Individuare cosa sia la personalizzazione può essere difficile, ma questa spiegazione può essere d'aiuto. Non significa soddisfare i capricci passeggeri e le esigenze fugaci di ogni consumatore. Significa che il consumatore vuole che i prodotti e i punti di contatto durante il suo viaggio sembrino fatti apposta per loro. Alcune categorie di prodotti adatte alla personalizzazione sono cibo e bevande, abbigliamento, salute e benessere, cosmetici e cura del corpo.

► Contributo

Consentire ai consumatori, utilizzando la tecnologia, i circuiti di feedback, la generazione di contenuti e i social media di contribuire alla crescita e alla redditività di un marchio, prodotto, servizio, habitat (esperienza del negozio fisico) o ecosistema è tutto ciò che riguarda il contributo. L'effetto rete degli ecosistemi è l'esempio più eclatante di come i consumatori contribuiscono alla crescita esponenziale. Amazon e Alibaba sono ciò che sono oggi grazie al numero di utenti che hanno e alla loro capacità di raccogliere informazioni da loro. Entrambe le società sono il primo posto in cui molti consumatori si recano per effettuare una ricerca su un prodotto a causa dell'elevato numero di prodotti che trasportano. Entrambe le società si affidano alle valutazioni, ai feedback e alle recensioni dei consumatori per modellare le offerte. I grandi attori del New Retail hanno quasi perfezionato l'arte di consentire al consumatore di plasmare il proprio futuro.

Uni-Channel, non Omni-Channel

Nelle discussioni con Zakkour, è diventato chiaro che una caratteristica distintiva del New Retail è l'attenzione all'uni-channel piuttosto che all'omni-channel. Uni-channel è definito come la completa integrazione di tutti i canali in un unico canale. Detto in altro modo, l'attenzione non è rivolta ai negozi al dettaglio, all'e-commerce o al commercio transfrontaliero. Invece, l'attenzione è posta solo su commercio , essendo più bravo nel commercio, spiegò Zakkour.

In qualità di consulente, sostengo spesso con i clienti che essere bravi in ​​una forma di commercio, ad esempio nei negozi, a spese di un'altra forma di commercio come quella online, è una ricetta per il disastro. I consumatori si aspettano che i rivenditori e i marchi siano onnipresenti, in modo che quando un cliente ha un'esigenza, può essere soddisfatta dal marchio o dal rivenditore 24 ore su 24, 7 giorni su 7, 365 giorni all'anno. Uni-channel è un ecosistema con un focus maniacale sul crescente desiderio di convenienza e gratificazione immediata da parte dei consumatori. (La comodità è uguale all'inventario il più vicino possibile al cliente o la gratificazione istantanea è un'impossibilità.)

Zakkour ha studiato in modo esauriente questo argomento e ritiene che l'omni-channel (che presumibilmente era l'evoluzione del multi-channel) fosse un ottimo concetto cinque anni fa, prima che il New Retail iniziasse a manifestarsi dalla teoria alla realtà. L'idea alla base dell'omni-canale era accettare che le aziende dovessero considerare un mix di operazioni e vendite online/offline, al dettaglio/all'ingrosso, dirette a consumatori/distributori e assicurarsi che fossero tutte in esecuzione al massimo delle prestazioni. Il problema con l'omni-channel è che i canali distinti sono mai veramente integrato .

Le quattro U di Uni-Channel

La nuova vendita al dettaglio, in particolare quella praticata da Alibaba, JD.com, Tencent e molti altri grandi attori come Walmart e Amazon, dipende dall'applicazione delle quattro U a livello aziendale e a livello di ecosistema. Riuniscono tutti gli elementi necessari per l'esecuzione di successo di una nuova strategia di vendita al dettaglio. In effetti, sostengo che investire nelle quattro U determinerà i vincitori e i perdenti della vendita al dettaglio anche in futuro. Un robot JD.com per le consegne senza pilota viene visto attraversare una strada il 12 novembre 2018 a Tianjin, in Cina.VCG/VCG tramite Getty Images

Cosa sono le 4 U? Zakkour ritiene che i seguenti contenuti descrivano al meglio lo scopo e la necessità delle 4 U per raggiungere un vero ecosistema uni-canale:

► Dati unificati

Se c'è una cosa su cui si concentra New Retail, è la fusione di online e offline in un'esperienza unificata, coerente e conveniente per il consumatore. Ciò significa anche la fusione di vari canali e canalizzazioni online e offline in un incontro senza soluzione di continuità. Non è una sfida da poco e richiede dati unificati. La tua azienda deve avere un modello di dati unificato. Ciò potrebbe significare enormi revisioni, come quella che Carrefour ha intrapreso per centralizzare le informazioni in oltre 50 database stimati. (Non posso sottolineare abbastanza: le aziende non dovrebbero lottare con le loro piattaforme IT. Non sprecare capitale prezioso cercando di mantenere i sistemi IT interni che non possono soddisfare le esigenze dell'azienda o dei consumatori. Abbraccia l'outsourcing e le strategie cloud accelerare lo sfruttamento della tecnologia per creare un vantaggio competitivo.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing non significa che c'è solo un modo per commercializzare, un solo messaggio che si adatta o un solo modo per ascoltare e parlare con i consumatori. Il marketing unificato sta creando la capacità di raccogliere dati dal consumatore attraverso un ecosistema e utilizzare la scienza dei dati e l'analisi predittiva per garantire che i prodotti giusti siano nei posti giusti davanti alle persone giuste al momento giusto. Si tratta di garantire le massime prestazioni in termini di flusso di informazioni, flusso di inventario, flusso di denaro e flusso di messaggistica.

► Uni-Logistica

Vale la pena notare che alcune delle aziende più grandi e di maggior successo al mondo hanno reso le catene di approvvigionamento e la logistica un vantaggio competitivo, non solo una funzione. Per fare ciò, molti hanno sviluppato nuovi sistemi interni e hanno indirizzato le proprie catene di approvvigionamento a livello globale, regionale, nazionale, provinciale, comunale, locale e iperlocale.

Finora, JD.com ha fissato il gold standard per l'eccellenza nella logistica e nella logistica in Cina. Consumatori, marchi e partner considerano tutti JD come il fornitore dei servizi di evasione ordini migliori e più completi. La logistica è un importante vantaggio competitivo per l'azienda. Dispone di magazzini non presidiati in cui i robot fanno tutto il lavoro ed è in una fase avanzata in termini di realizzazione delle consegne di droni e robot. Alibaba sta rapidamente colmando il divario con importanti investimenti per migliorare la propria Rete logistica Cainiao .

(Per essere onesti, la maggior parte dei rivenditori e dei marchi non può duplicare ciò che Alibaba, Amazon o Walmart hanno creato. Invece, consiglio alle aziende di sfruttare un fornitore di logistica distribuito con un ecosistema già consolidato di tecnologia, logistica, marketing, cloud computing ed e-commerce/ competenze digitali per raggiungere gli obiettivi del New Retail.)

► Uni-Tecnologia

Uni-tecnologia non significa che ci sarà una tecnologia per dominarli tutti. Si tratta di sfruttare una varietà di tecnologie per l'unico scopo unificato della centralità del consumatore.

Le soluzioni tecnologiche unificate non dovrebbero richiedere troppo capitale, tempo o risorse ed è importante che siano anche modulari. In questo modo possono essere montate, smontate e regolate facilmente. Le aziende in Cina devono capire chiaramente quali elementi esternalizzare e quali costruire e operare internamente.

Logistica distribuita: la prossima grande cosa

Uno dei principali argomenti di discussione tra me e Zakkour per questo articolo è stato il fatto che la Cina è anche molto più avanti del resto del mondo nell'avvicinare i prodotti al consumatore. Ciò richiede molteplici basi logistiche e di adempimento operative dispiegate in aree urbane dense. Il giorno successivo, lo stesso giorno, la consegna on demand nella stessa ora è possibile in Cina grazie all'impegno che i grandi operatori hanno preso nella logistica iper-locale. Secondo Zakkour, il New Retail è un mondo in cui le aspettative dei consumatori sono del tipo 'spoil me or else'. Una catena di approvvigionamento integrata e una strategia logistica è un must. I consumatori di tutto il mondo ora si aspettano una gratificazione immediata. Le aziende che non possono soddisfare le loro esigenze saranno sostituite da un'azienda che può.

La sfida per la maggior parte dei rivenditori e molti marchi è che le loro catene di approvvigionamento sono state progettate per spedire pallet dai centri di distribuzione ai negozi o ai centri di distribuzione al dettaglio rispetto al tirare e spedire le casse ai mercati (B2B) come Amazon, o estrarre unità di prodotti da cartoni e spedizioni le unità direttamente ai consumatori (DTC). La filiera è il tallone d'Achille di molte aziende ma soprattutto per i beni di consumo confezionati (CPG) e le aziende alimentari che desiderano spedire i prodotti direttamente ai clienti. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever e molte altre aziende hanno tutte il potenziale per progettare e implementare strategie DTC, ma le loro catene di approvvigionamento e i loro sistemi non sono in grado di DTC. Inoltre, le società che ho elencato non non hanno esperienza in DTC; hanno esperienza nella spedizione di pallet, una grande differenza.)

Un esempio reale di un'azienda che deve abbracciare e adottare la realtà del New Retail è il Kellogg Company , che ho studiato nel 2018 e all'inizio del 2019 come parte di una revisione globale delle aziende alimentari e di CPG e della loro mancanza di capacità di e-commerce e DTC. Kellogg desidera aumentare le proprie entrate/quota di mercato e l'e-commerce è un imperativo strategico. Tuttavia, durante la ricerca su Kellogg, ho scoperto che l'azienda rivendica le entrate generate dalla vendita dei suoi prodotti sui mercati (Amazon, Alibaba) come entrate dell'e-commerce. Non sono d'accordo. Credo che le entrate possano essere rivendicate come entrate dell'e-commerce solo se i consumatori acquistano prodotti direttamente da Kellogg e, a sua volta, Kellogg spedisce il prodotto direttamente al cliente. Utilizzando questa interpretazione, Kellogg non ha generato praticamente entrate dall'e-commerce. Secondo un consulente che lavora per Kellogg con cui ho parlato, ci vorranno anni prima che Kellogg possa spedire i pacchi direttamente ai consumatori poiché l'azienda non dispone della catena di approvvigionamento e dei sistemi richiesti. Sono d'accordo.

Inoltre, come la maggior parte delle aziende alimentari e di CPG, i prodotti Kellogg's possono essere trovati sugli scaffali di oltre 38.511 negozi di alimentari, oltre 5.000 negozi Walmart, su più mercati e in oltre 155.000 minimarket. Una domanda logica da porsi è questa: l'e-commerce ha senso per Kellogg? Sì, lo fa, ma affinché l'azienda abbia successo, sarà necessario rispondere ad alcune domande difficili. Per esempio:

• Come vendiamo più dei nostri prodotti? Come si diventa migliori nel commercio? Periodo. Punto.
• In che modo i nostri clienti vogliono interagire con noi? Qual è la piattaforma ottimale per gestire tutto il commercio?
• In base alla disponibilità dei nostri prodotti nei negozi al dettaglio, qual è la strategia di e-commerce ottimale per generare valore per i clienti? Dal momento che non abbiamo i sistemi interni, qual è la nostra strategia di outsourcing ottimale?Queste sono domande importanti da porre per Kellogg e altre aziende con prodotti facilmente disponibili nei negozi al dettaglio.I clienti di Kellogg potrebbero non voler acquistare cereali o snack salati online come prodotti singoli, ma un servizio di abbonamento mensile in base al quale i clienti possono personalizzare la selezione di prodotti consegnati in confezioni specifiche per l'e-commerce potrebbe funzionare bene per Kellogg.Kellogg dovrebbe valutare l'acquisizione di una società come SnackNation , Byte Foods , Pasti icona e/o Fattore 75 per aiutare Kellogg's ad aumentare la sua proposta di valore diretta al consumatore ed entrare in nuove categorie come la consegna di pasti pronti per colazione, pranzo e cena.Kellogg deve anche migliorare nel fare acquisizioni. Ho consigliato a Kellogg di acquisire Quest Nutrition e/o CytoSport, il produttore di Muscle Milk, nel 2017. Invece, Kellogg ha pagato in eccesso per acquisire RxBar, una società che produce una barretta proteica ma è estremamente limitata nell'entrare in nuove categorie o inventare nuove prodotti. (In un focus group che ho condotto per i prodotti nutrizionali, molti dei partecipanti credevano erroneamente che RxBar fosse una saponetta basata sull'aspetto dell'involucro.)
• Qual è la catena di approvvigionamento ottimale e la strategia logistica per soddisfare la domanda? La nostra catena di approvvigionamento è focalizzata sulla spedizione dei pallet. Non abbiamo la possibilità di spedire singole unità. Dovremmo esternalizzare la nostra catena di approvvigionamento e la logistica?
• Se esternalizziamo la nostra catena di approvvigionamento e la nostra logistica, quanto costi e complessità possiamo ridurre? Di quanto possiamo accelerare la nostra capacità di massimizzare le vendite? Qual è l'opzione più strategica per Kellogg?

(Non sto prendendo in giro Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G e molte altre società sono in una posizione simile. Sono registrato per aver affermato che Kellogg ha un enorme potenziale. Puoi leggere di più su cosa Raccomando che Kellogg dovrebbe fare in questo articolo .)

In difesa di Kellogg, l'azienda comprende che deve migliorare in molte aree dell'azienda. L'azienda sta attraversando una strategia di turnaround denominata referred' Schierati per la crescita '.Tuttavia, in base alla mia recensione del programma, temo che non venga posta abbastanza attenzione sull'importanza di creare un ecosistema di canali integrati. Diverse fonti mi hanno confermato che a Kellogg mancano alcune capacità della catena di approvvigionamento per quanto riguarda l'e-commerce e la catena di approvvigionamento si concentra principalmente sulla spedizione di pallet, non su casse e singole unità. Inoltre, a Kellogg mancano molte funzionalità IT necessarie per l'e-commerce. Anche il flusso di cassa è una sfida per l'azienda.

Nel complesso, la mia raccomandazione è che Kellogg dovrebbe ripensare all'investimento di capitale in progetti IT e della catena di approvvigionamento e, invece, concentrarsi sull'esternalizzazione della maggior parte possibile della catena di approvvigionamento, della logistica, dei trasporti e dell'IT a un fornitore di logistica distribuito. Kellogg deve concentrarsi sul miglioramento del proprio livello di capitale circolante. Senza un migliore flusso di cassa, Kellogg è in guai seri in quanto non avrà i soldi per finanziare la sua trasformazione. Gli aspetti dell'outsourcing della catena di approvvigionamento e dell'IT dovrebbero essere una priorità. Se fatto correttamente, Kellogg's può ancora crescere ma con meno requisiti di capitale.

Nel caso di Kellogg (e di molte altre società), si consiglia una strategia di logistica distribuita in base alla quale una rete di punti di stoccaggio in avanti avvicina l'inventario al cliente. Kellogg può affidare a un fornitore di logistica distribuita una rete di centri di distribuzione (DC) e centri di evasione ordini (FC), nonché competenze in tutti gli aspetti del commercio e della logistica, per aiutare ad accelerare un nuovo ecosistema di vendita al dettaglio. I fornitori di logistica distribuita dispongono anche delle piattaforme necessarie per la catena di approvvigionamento e la logistica, i trasporti, la vendita al dettaglio, l'e-commerce e per raggiungere direttamente i consumatori. La strategia consentirà a Kellogg di concentrarsi sulle due aree più critiche per le sue esigenze: produzione e pianificazione della capacità. (Sulla base di ricerche, Tompkins è una risorsa che le aziende possono contattare per discutere di logistica distribuita.)

Il futuro del nuovo commercio al dettaglio